Daniel Halpern, Pontificia Católica de Chile, Santiago, Chile. [dmhalper@uc.cl] Universidad

Resumen:

El actual sistema de medios ha producido una paradoja informativa para la mayoría de las organizaciones que buscan alcanzar una mayor notoriedad en la esfera pública: mientras más se esfuerzan por aumentar su nivel de visibilidad, mayor es la exposición y control al que son sometidas por los medios, lo cual hace mucho más frágil su posición en términos de imagen y poder. El siguiente artículo ilustra este fenómeno a través del estudio de tres casos de crisis comunicacionales ocurridos en Chile en los últimos tres años, en los que se expone el rol de los medios en la asignación de responsabilidades y se señalan las herramientas que deberían desarrollar las organizaciones para enfrentarlos.[i]

Palabras claves: Gestión de crisis, legitimidad, medios, imagen corporativa.

Abstract:

The current media system has produced a communicational paradox for the organizations who seek to reach a major notoriety in the public sphere: as they put more effort to increase his visibility level, they attain greater exposure making their position more fragile in terms of image and power. This article illustrates this phenomenon through the study of three cases of communications crises that occurred in Chile in the last three years, where the author exposes the role of the media in the assignment of responsibili­ties and indicates the tools that organizations have to develop to cope with media scrutiny.

Keywords: Crisis management, legitimacy, media, corporate image.

     Cuando un accidente de bus deja 26 pasajeros muer­tos, una empresa es acusada de provocar el exter­minio de miles de cisnes o una unidad del Ejército desaparece en tiempos de paz, la organización detrás del desastre debe legitimar cuanto antes su actuar. Lo que ocurre generalmente en estos casos, es que la em­presa o institución entra en una carrera desenfrenada por eximir su responsabilidad ante la opinión públi­ca, mientras los medios buscan a los responsables asig­nando cuotas de culpabilidad. Sin embargo, como el entorno en el que se desenvuelven las organizaciones difiere mucho al de hace un par de décadas, es funda­mental concebir una estrategia que responda a los de­safíos del nuevo escenario.

La mayoría de los teóricos de las relaciones públicas concuerdan en que, hasta el término de la Segunda Gue­rra Mundial, las empresas se relacionaban con sus pú­blicos de manera indirecta (Seitel, 2002) y dirigían sus productos a un comprador con un amplio rango de nece­sidades no satisfechas que carecía de grandes exigencias. Los medios de comunicación, a su vez, casi no inquirían información de las empresas y, en caso de solicitarla, és­tas se remitían a la entrega unilateral de un mensaje sin mucha relevancia. Las noticias provenían de las trinche­ras del periodismo y lo más probable es que, de no haber sido por las grandes huelgas o conflictos sangrientos con trabajadores que marcaron la época, no habría existido espacio para otro tipo de informaciones[ii].

Pero el público y los medios lentamente comenza­ron a cambiar. La recuperación económica de los años 50 diversificó la producción y generó una creciente y variada oferta de bienes de consumo. Las empresas se vieron enfrentadas a la competencia y hubo un gran desarrollo de la publicidad, campo que estimuló a los compradores bajo la expectativa del consumo y poten­ció en los individuos la premisa del soy por lo que tengo.  Así, la figura del comprador pasivo del período de en­treguerras mutó a la del consumidor, sujeto que bajo la lógica del valer por lo que se tiene, buscó obtener ca­lidad en los productos que adquiría para diferenciarse y darle valor a su vida. Estos cambios sociales fueron seguidos de cerca por los medios de comunicación de masas, los que se transformaron en los principales ca­nales publicitarios, gracias a que la rentabilidad al­canzada atrajo nuevos capitales e inversionistas.  Este modelo sufrió una expansión radical en la década de los ochenta cuando, gracias a la masificación del crédi­to y el abaratamiento en los costos de producción que trajo la aplicación de nuevas tecnologías, los bienes co­menzaron a estar al alcance de gran parte de la pobla­ción en una proporción nunca antes vista (Croteau & Dovne, 2006).

Sin embargo, no fue sino hasta la década de los no­venta que terminó de constituirse el paradigma comu­nicacional que actualmente rige a la sociedad y a los principales procesos industriales. Bajo la llamada eco­nomía de la información, la lógica comercial cambió drásticamente: la rentabilidad dejó de depender del au­mento cualitativo de los factores productivos y comenzó a centrarse en la aplicación de información en los pro­cesos de producción y distribución. Los softwares y pro­gramas de sistematización informativa comenzaron a tomar relevancia en la gestión empresarial, lo cual lle­vó a que la aplicación del conocimiento pasara a ser el principal recurso estratégico y a que, tanto los indivi­duos como las instituciones, comenzaran a depender cada vez más de la comunicación para lograr e ciencia en casi cualquier campo de actividad (Mcquail, 1998).

El rol adquirido por el consumidor también se vería modificado tras asimilarse a la economía de la informa­ción. El boom comercial de la década de los ochenta per­mitió que gran parte de la población lograra satisfacer su subsistencia, lo cual llevó a que las expectativas so­ciales derivaran hacia nuevas necesidades. Así emergió una figura distinta a la del consumidor que, potencia­da por los medios al recibir grandes cantidades de co­nocimiento en forma gratuita e instantánea, desplazó la figura del soy por lo que tengo hacia un soy por lo que val­go. De este modo nació el cliente, un individuo sujeto de elecciones, conocedor de sus derechos y que recono­ce su entorno, imponiéndole a las empresas un conjun­to de condiciones para preferir su oferta.

Las empresas e instituciones también reaccionaron.  Al ver cómo los medios influenciaban cada vez más la percepción de las personas, éstas comenzaron a desa­rrollar departamentos de comunicaciones y a disponer de "encargados mediales" o "relacionadores públicos" en su estructura organizacional. No sólo eso, conscien­tes de la creciente importancia de la imagen que logra­ban instalar en los medios, muchas organizaciones además contrataron a periodistas para aprender el know how noticioso. Alentadas por la amplitud que ofrecía la cobertura mediática y asustadas por los altos niveles de saturación publicitaria, las empresas decidieron ges­tionar su propio espacio en la agenda, invirtieron mi­llonarias sumas de dinero para conseguir una mayor visibilidad mediática y diferenciar así su mensaje. De hecho, bajo la lógica de si no "aparezco" puedo "desapa­recer", el ser noticia se transformó para muchos gerentes y directores de empresa en un n en sí mismo.

Sin embargo, las organizaciones también comen­zaron a ver que esta nueva apertura podía jugarles en contra, y entendieron que un simple error ahora podía transformarse en una crisis si éste no se corregía ante la opinión pública. Internet hizo que todo fuera publi­cable y la democracia le otorgó tal grado de importancia a la transparencia, que cualquier dato que pretendiera esconderse, por nimio que fuera, podía hacerse públi­co y transformarse rápidamente en noticia (Tironi & Ca­vallo, 2004).  Esto ha generado en el actual sistema una verdadera paradoja informativa, ya que mientras más se esfuerzan las organizaciones por aumentar el nivel de visibilidad ante sus públicos de interés, mayor es la ex­posición y control al que son sometidas por los medios, lo cual hace mucho más frágil su posición en términos de imagen y poder (Thompson, 2003).

El contexto actual es uno en el que, frente a cual­quier problema que se presente, la opinión pública puede cuestionar la legitimidad de las organizaciones involucradas y, si no reaccionan, incluso poner en ries­go su crecimiento o sustentabilidad (Boyd, 2000). Los medios no sólo son quienes actualmente administran los tiempos de respuesta, sino que además cada vez más recogen las versiones del cliente o ciudadano descontento sin someterlos a ningún tipo de filtro. Por eso, es conveniente desarrollar los mecanismos ade­cuados que les permitan conocer y justifi car su forma de actuar en momentos de crisis, ya que, si lo descono­cen, nadie lo explicará por ellas ante el acoso medial (Barton, 2001).

Es más, si las organizaciones no consideran facto­res como el entorno bajo el cual se desenvuelven an­tes de comenzar sus operaciones (Howard & Mathews, 2006), carecen de una vocería adecuada para transmitir sus mensajes o simplemente no tienen un plan de acción que le permita enfrentar con rapidez las demandas me­diáticas, lo más probable es que se verán enfrentadas a un conflicto de interés con la opinión pública cuando se desencadene un problema. El análisis de este fenóme­no es justamente el objetivo del siguiente artículo, que, a través del estudio de tres casos de crisis comunicacio­nales ocurridas en Chile, pretende ilustrar el rol que jue­gan los medios en la asignación de responsabilidades y las exigencias que la sociedad mediatizada ha impuesto sobre las organizaciones[iii].

El estudio comprende el análisis de cobertura que realizaron los principales medios escritos nacionales durante la primera semana de cada crisis y la forma en que reaccionaron las organizaciones para legitimarse frente a sus públicos de interés[iv]. Es fundamental recal­car ambos elementos ya que, producto de su rol actual, los medios acaparan la información del suceso y crean un estado de opinión que obliga a la empresa a justifi­carse sobre los acontecimientos sufridos (Fauta, 2004). Además, como las instituciones son consideradas legí­timas sólo si son percibidas como responsables y si sus acciones son compatibles con los valores de la sociedad, éstas tienen una mayor relación de dependencia con la aprobación de sus públicos de interés (Boyd, 2000). De hecho, una institución que actúa en contra de estos va­lores pone obstáculos contra su propia existencia. Y es principalmente en las crisis cuando este tipo de situa­ciones se hacen manifiestas.

CELCO: NO QUEREMOS TU BASURA EN MI PATIO

Corría noviembre del año 2004 cuando la Corporación Nacional del Medio Ambiente (Conama) le solicitó a la Universidad Austral un estudio de impacto ambiental en el río Cruces. El objetivo era esclarecer las causas que habían provocado la disminución de cisnes de cuello negro. Ya en agosto, la Corporación Nacional Forestal (Conaf) había advertido una emigración masiva y, en oc­tubre, estimó que de los seis mil ejemplares censados en marzo, sólo quedaban 2.180. La comunidad en Valdivia estaba convulsionada. Los vecinos del sector comenza­ron a ver cisnes en los techos de sus casas que, incapaces de huir, se desplomaban debido a su estado de desnutri­ción (La Tercera, 19 de diciembre de 2004).

La comisión de científicos pidió cinco meses de pla­zo para estudiar el ecosistema y establecer las causas de la hecatombe ecológica, como los medios habían bau­tizado la situación (La Nación Domingo, 19 de diciembre de 2004). Sin embargo, los movimientos ciudadanos y las ONG ecológicas no esperaron hasta la publicación del informe y, tras enterarse de la baja de cisnes, sus ojos miraron hacia la planta de celulosa Valdivia, de la em­presa Arauco, que en febrero había comenzado sus ope­raciones a sólo treinta kilómetros del humedal del río Cruces. A través de acusaciones encabezadas por el Ob­servatorio Latinoamericano de Conflictos Ambientales (Olca), Greenpeace y Acción por los Cisnes, los flashes de la prensa y las cámaras de televisión ya tenían al res­ponsable de las dramáticas imágenes que llegaban a los ojos de todas las audiencias.

"Tenían todo para inculparnos, menos evidencias empíricas. Pero a esas alturas ya no importaba. La acu­sación no fue por la baja de cisnes, sino el resultado de un proceso de desgaste que tuvo su origen cuando co­menzó el proyecto. Nuestra relación con los pobladores fue siempre mala y no supimos revertirla. Nunca enten­dimos que debíamos acoger sus solicitudes ya que no­sotros éramos los que estábamos modificando su hogar. Hicimos todo lo que la regulación ambiental nos pe­día en aquellos años, pero claramente no fue suficien­te y pagamos las consecuencias", explicó Maria Soledad Vial, subgerente de Comunicación de Celulosa Arauco y Constitución[v].

La historia de la planta jugaba además en contra del proyecto en Valdivia; la empresa no había cumplido con la promesa de producción sin expeler malos olores ni tampoco con las expectativas de no interferir en el eco­sistema. Junto a lo anterior, muchos de los conflictos con sus públicos de interés seguían sin resolverse. De hecho, los pescadores de la caleta de Mehuín, quienes habían impedido que la empresa hiciera sus descargas en el mar, seguían oponiéndose al funcionamiento de la planta. Más aún, tras las nuevas acusaciones, Arauco se transformó en una organización absolutamente hermética que dejó de dialogar con los medios de comunica­ción y comenzó a relacionarse sólo emitiendo insertos en la prensa.

"No servía de nada lo que dijeran, tenían susto de que todo fuera usado en su contra ante los medios y se escogió callar antes que dialogar", explicó Eugenio Mar­cos, de Tironi y Asociados, la agencia que asesoró co­municacionalmente a Arauco después de que estallara la crisis. En palabras de Grunig (1990) el teórico más publicado en relaciones públicas, el error de Celco fue que se relacionó desde sus inicios a través de un modelo unilateral con su entorno donde hacía conocer sólo sus necesidades y productos, obviando las demandas de sus distintos públicos.  Bajo este esquema, los intereses que priman son poco transparentes y están enfocados a co­municar sólo lo que la organización desea decir, sin im­portar si la contraparte escucha sus esfuerzos. "Más de tres mil noticias, casi todas negativas, fue el resultado del primer año de la crisis, ¿te imaginas lo que es abrir el diario y saber que te vas a encontrar con algo en con­tra tuya?", comentó Vial.

ANTUCO: CUANDO NO HAY UNA SOLA VOZ

El miércoles 18 de mayo, 2005, el Departamento Co­municacional del Ejército emitió a las 18:00 un comu­nicado informando que una compañía compuesta por 57 efectivos de infantería del Regimiento Nº17 Los An­geles, había sido sorprendida por el fenómeno viento blanco mientras se dirigía hacia el sector de La Cor­tina. El texto decía que patrullas de rescate habían en­contrado a cinco fallecidos por congelamiento y que 26 seguían extraviados, mientras que el resto se en­contraba a salvo en una zona de seguridad. A pesar de lo aparentemente oportuno y exacto del reporte, la información cambiaría drásticamente a la mañana si­guiente.

Antes del mediodía del jueves, el comandante en jefe del Ejército, general Juan Emilio Cheyre, informó que eran 95 y no 26 los efectivos "dispersos" y reco­noció que no se tenía conocimiento del estatus de los militares. Precisó que había enviado al general Alfre­do Ewing para coordinar las actividades desde el lugar y que el Ejército había comprometido a todas sus fuer­zas en el rescate. Recalcó que se encontraba trabajando en la confección de la lista de los afectados y que, ape­nas pudiera, la comunicaría. A las pocas horas el co­mandante de la III División de Ejército, general Rodolfo González, volvió a modificar las cifras y dijo que eran 94 los soldados que permanecían "aislados". Una nue­va conferencia de Cheyre cambiaría a 96 el número tras comprobar que en uno de los refugios no había 114 per­sonas, sino 112.

La confusión dentro del Ejército parecía ser tremen­da. El jefe del Estado Mayor del Ejército, general Javier Urbina, informó recién a las 17:00 del jueves la identi­dad de la primera víctima que había cobrado la tragedia. A las 18:00 habló el comandante Enrique Becker, jefe de Comunicaciones Internas del Ejército, e informó que el número de soldados desaparecidos se reducía a 65 per­sonas. Una hora después lo haría el coronel Mezzano, jefe del Departamento de comunicaciones del Ejército, quien confirmó el número de desaparecidos. En la no­che en tanto, se revelaría la identidad de los cinco fa­llecidos.

El viernes, las informaciones sobre la tragedia co­menzarían a las 07:00 con el coronel Mezzano afirman­do que, después de nuevas averiguaciones, serían 47 los soldados "incomunicados".   A las diez de la mañana se­ría el general Rodolfo González quien se dirigiría a los medios, refiriéndose sólo a cuatro muertos -y no cin­co como había sido la información desde el miércoles-  y de 45 "aislados", disminuyendo en dos el número de desaparecidos con respecto al último comunicado. A las 11:30, el ministro de Defensa, Jaime Ravinet, aseguró en un nuevo vuelco que eran cinco las personas muertas y que aún no se tenía noticia alguna de los 45 desapareci­dos. Ravinet reconoció que había habido "desorden y fal­ta de prolijidad" en las comunicaciones del Ejército.

La situación pasó a ser caótica. En el gimnasio del regimiento de Los Ángeles, donde esperaban los fami­liares de los desaparecidos, se entregó a viva voz la lista con los nombres de las personas que estaban en las cer­canías del volcán Antuco. Disturbios, gritos, acusacio­nes y hasta amenazas de muerte hubo en el salón. Media hora después el General Ewing sostuvo que se habían encontrado cuatro personas, por lo que el número de "aislados"  había disminuido a 41. Cheyre, en tanto, in­formó en una nueva conferencia que serían destituidos de sus cargos el coronel Mercado, el teniente coronel Pi­neda y el mayor Cereceda, encargados del Regimiento Nº 17 de Los Ángeles, por falta de criterio y capacidad profesional.

Las desinformaciones no se detenían. A las 19:45, el presidente Lagos en cadena nacional apoyó la labor del Ejército y anunció que las patrullas de búsqueda esta­ban regresando con trece cadáveres, pero no aclaró si la cifra incluía a los cinco soldados cuyas muertes ya ha­bían sido confirmadas.  Además, declaró duelo nacional durante tres días. En la noche en tanto, el general Che­yre dijo que no le indicaría a la prensa los nombres de los fallecidos mientras no se avisara personalmente a cada familia, ya que a nadie le gustaría enterarse por te­levisión que su hijo está muerto.

De ahí en más el Ejército cambió la estrategia in­formativa. A partir del viernes comenzó a sistematizar toda la información que recibía, fijó un solo lugar para entregarla -Los Ángeles- y unificó las voces en un solo hombre, el General Cheyre, que después de recibir el res­paldo del presidente, alcanzó mayor validez en la mate­ria. Pero a esas alturas ya era demasiado tarde: el daño ya estaba hecho y los familiares de las víctimas se encontra­ban tan dolidos que no estaban dispuestos a aceptar más excusas y decidieron demandar a la Institución.

TUR BUS: LA FALTA DE PRESTEZA

Manuel Fierro estuvo en tierra las ocho horas que exi­ge la ley antes de que el transfer de la compañía pasara por su casa a las 21:40. Había tenido un día ajetreado: durante la mañana compró un anillo para su pareja y se la entregó en la tarde. En la noche Fierro tomó el vo­lante del bus en Viña del Mar hacia Talcahuano, don­de se suponía que llegaría en la mañana del miércoles 17 de mayo. A las 01:45, el bus, que transportaba 51 pasajeros, se estrelló contra la barrera de protección a la entrada del río Tinguiririca, para luego caer al le­cho. El chofer había llamado a su pareja sólo seis mi­nutos antes del fatal accidente que cobró la vida de 25 personas[vi].

Las críticas contra la empresa no se detuvieron. Pri­mero fueron los testimonios de los sobrevivientes en los matinales. La acusación más importante fue la de Amanda González, quien afirmó que había escucha­do antes del accidente cómo el copiloto le pedía al con­ductor que siguiera manejando más rato porque venía "como la mona".  Luego las cámaras se dirigieron hacia los familiares, quienes desesperados por la falta de in­formación, comenzaron a realizar duras críticas hacia la empresa.  Muchos de ellos no pudieron esconder su impotencia al enterarse por los propios medios que su padre o hermano eran quienes iban en el bus. La rabia tampoco disminuyó en la noche, cuando se entregó de forma oficial la lista con los nombres de los 25 muertos. Incluso un cadáver fue encontrado al día siguiente pro­ducto del reclamo de un familiar que reconoció las per­tenencias de su ser querido, mientras que Tur Bus ni siquiera tenía información sobre la persona.

Luego fue el turno del presidente del Sindicato Nú­mero 4 de Trabajadores de Tur Bus, Claudio García, quien acusó al sistema de trabajo como el responsable. Aseguró que no alcanzaban a descansar lo necesario para emprender un nuevo viaje, a pesar de que se había regulado el tema. Dijo que la jornada establecida no era la adecuada para el gremio por la alta tasa de accidentes que se producían. Finalmente fue el director nacional de la Corporación de Beneficencia para el Accidentado del Tránsito (Corbat), Víctor Banda, quien fustigó a la empresa frente a las cámaras señalando que su organi­zación interpondría una demanda junto a los familiares de las víctimas ya que no era primera vez que este tipo de accidentes ocurría.

Pasaron más de nueve horas hasta que la compañía de buses más grande del país dio su versión de los he­chos en una concurrida conferencia de prensa. Sin em­bargo, los medios ya habían creado un precedente y, a través de los entrevistados, habían identificado al cul­pable. De nada sirvió que el entonces jefe de comunica­ciones, José Panicelo, declarara que el bus cumplía con todas las exigencias que la ley prescribía.  Menos aún que, al referirse a las posibles causas del accidente, sos­tuviera que podría haber sido por la neblina intensa en la zona, el pinchazo de un neumático, problemas en el puente, que el conductor se haya quedado dormido o que haya sufrido un brusco problema de salud.

El gerente de operaciones de la compañía, Alfonso Mora, aclaró a su vez que la tripulación contaba "con to­dos sus descansos y jornada" en regla y descartó que el copiloto viajara en estado de ebriedad como denunció una pasajera. Mora explicó que, debido a que la venta del pasaje no genera un listado de pasajeros, el asisten­te hace una lista manuscrita, y esa información se tiene en el bus, no en la empresa. Esa era la razón del retraso. Pero los familiares no querían explicaciones, buscaban respuestas. El gerente comercial, Patricio Rossel, confir­mó que en el bus viajaban 51 pasajeros, de los cuales 25 habían fallecido y 26 se encontraban heridos.  Dijo que la empresa pondría un bus de acercamiento para traer a los familiares de los pasajeros y hasta entregó un fono de información. Sin embargo no fueron capaces de en­tregar la lista con los nombres de los pasajeros, que era lo único que pedía la gente.

LOS MEDIOS: EL REFLEJO DE LOS CAMBIOS DE UNA SOCIEDAD

Apenas estalló la crisis en Antuco, la prensa comenzó a cubrir la noticia cuestionando a la institución castrense. Los temas levantados tanto por El Mercurio como por La Tercera le dieron voz a personas que pedían la salida de los responsables, dando la impresión de que no había sido sólo un error sino que existía una deficiencia ins­titucional detrás del accidente.  Primó la tesis de la falta de preparación para realizar la caminata -los conscrip­tos sólo llevaban dos meses de entrenamiento-, la pre­cariedad en el equipamiento y la ausencia de políticas claras dentro del Ejército[vii].  Se entrevistó a personas que le atribuyeron a la organización cuotas de responsabili­dad directas e incluso el Vicerrector de la Universidad Diego Portales, Carlos Peña, proyectó la salida de Che­yre como inminente.

Fue tal la presión medial que el propio general cam­bió dos veces su discurso ante los periodistas: primero al asistir personalmente al lugar de la tragedia, siendo que había dicho que desde Santiago podía organizar todo mejor; y, segundo, cuando removió de sus funcio­nes a tres hombres pese a que el día anterior había anun­ciado que no era el momento de buscar responsables. Si bien para el Jefe de Evaluación del Departamento de Co­municaciones del Ejército, René De la Puente, las alte­raciones en el discurso de Cheyre fueron causados por factores climáticos que impedían un mejor contacto con el campamento en Antuco y por la excesiva transparen­cia que mostraron ante los periodistas al informar todo los sucesos apenas eran recibidos, el Ejército no pudo dar cuenta de estas explicaciones a los medios y fue su­jeto de mucha crítica. De hecho, los errores en el trato de la información fueron una noticia en sí misma (Los errores del ejército, La Tercera, 22 mayo 2005) y la inten­sidad de las acusaciones contra el General disminuyó sólo después de que el Presidente Lagos lo respaldara públicamente, al viajar al lugar de la tragedia después de dar la última cuenta de su mandato.

El análisis de Celco refleja una situación similar a la del Ejército, ya que la prensa prefirió darle mayor co­bertura a los movimientos ecológicos y a las ONG como referentes, quienes fueron los que finalmente llevaron la pauta de los temas y acusaciones[viii]. Fue tan marcada la línea escogida por los medios, que la empresa no en­frentó la discusión ante la opinión pública porque se­gún los ejecutivos de Arauco cada vez que hablaban para defenderse, terminaban siendo atacados. Esto, porque los medios siempre buscaban la contra parte para responderles.

A diferencia de los dos casos anteriores, Tur Bus pasó por una situación mediática muy diferente. Pese a lo dura que fue para la empresa la cobertura de las primeras 48 horas, tras demostrar que no tenían fundamento las acu­saciones que estaban generando las noticias -ingesta de alcohol por parte del conductor y abuso en la jornada la­boral-, los diarios dejaron de publicar notas anexas que afectaran la imagen de la empresa, como la historia de­trás de los fallecidos o un perfil de los choferes, e incluso después de tres días dejó de ser titular[ix].

¿Qué fue lo que provocó esta diferencia en el compor­tamiento de los medios y por qué la población vio con un menor grado de responsabilidad a la empresa Tur Bus?

La pregunta puede responderse analizando la forma de reacción que tuvo cada organización. Cuando Arau­co instaló su planta en Valdivia, olvidó que en esta so­ciedad mediatizada al "cliente"  ya no basta seducirlo, sino que debe convencérselo.  Y para ello, se requiere im­plementar modelos dirigidos hacia los valores que exi­ge hoy la modernidad, como la orientación al servicio y a la responsabilidad social empresarial. Arauco debió hacerles saber a sus diferentes grupos de interés que la empresa tenía una razón de ser, elemento que no consi­deraron en Valdivia.  De hecho, por un tiempo la empre­sa pareció aprender la lección.  En el complejo forestal Nueva Aldea, recientemente instalado, la compañía ins­tituyó mecanismos que le permiten establecer este diálo­go estratégico con la comunidad. En él, instaló medidas como que los ejecutivos conversaran con la comunidad y estuvieran presentes hasta en las reuniones vecinales para saber los problemas que está causando la empresa y así solucionarlos. Publicó un número telefónico para llamar en caso que los camiones que transitan levanten polvo, para que llegue al lugar una camioneta que riega las calles. Además, instaló oficinas de asuntos públicos en la ciudad para responder las dudas de las personas, provistas de periodistas que también respondieran a las inquietudes de la prensa. Incluso la misma planta es ab­solutamente abierta: quien quiera puede llamar para pe­dir una visita e ir a conocerla.

Lamentablemente el panorama cambiaría nueva­mente para la empresa en junio de 2007, al descubrir­se que la planta Licancel, en la región del Maule, vertía desechos al río Mataquito. A diferencia del desastre en Valdivia, ahora a Arauco no se le dio el beneficio de la duda ni tampoco la posibilidad de que se eximiera de sus responsabilidades culpando a un par de empleados. Si bien la reacción de la empresa fue correcta al admitir a tiempo su falla y despedir a los gerentes involucrados, fue incapaz de hacerle creer a la opinión pública que ha­bía sido sólo un error y que había una política social res­ponsable detrás de su dirección. Perdió los beneficios que su correcto actuar en el complejo Nueva Aldea le había entregado y dejó en evidencia que de nada sirve contar con excelentes planes de comunicación si no hay un cuidado en su gestión detrás. La principal meta de un buen departamento de comunicación debiera ser co­nocer todos los actos de la empresa a la que representa, para informarle qué cosas pueden llevar a la caída de la empresa ante la opinión pública, ya que por más planes de crisis que se tengan, es imposible salir bien parados si no se actúa acorde a los valores del entorno social.   

Tur Bus también aprendió de la crisis. Reestructuró la empresa creando una gerencia de comunicaciones y desarrolló una serie de políticas para mejorar la relación entre los empleados. Se alineó a las normas que exige la legislación y, según Bellolio, además de cumplir con ellas está tratando de desarrollar nuevos canales de co­municación interna para los más de 500 choferes (con los que tienen contacto sólo dos veces al mes de forma directa, cuando se les hace entrega de la hoja de ruta que seguirán en los diez días posteriores). La empresa, tras las declaraciones efectuadas por los sindicatos ante la opinión pública, entendió que la única forma de crecer en imagen es transformando el departamento de bienes­tar en una gerencia de recursos humanos, donde los em­pleados puedan pasar a ser colaboradores a los que hay que motivar en sus competencias. "Más de diez mil per­sonas al día recorren Chile en un Tur Bus. ¿Te puedes imaginar la posibilidad de un accidente?, infinitas pues. Somos parte de una industria de alto riesgo, donde uno debe estar preparado. Hoy cada vez que alguien se sube a un bus sabemos desde la central quién es en caso de que suceda lo peor", concluyó Bellolio.

Sin lugar a dudas que uno de los factores que evitó una caída mayor en la imagen de Tur Bus ante sus públi­cos de interés y una pérdida de confianza en la empre­sa, fue el rol que jugaron los garantes[x], quienes lograron desviar la responsabilidad de la compañía ante los me­dios. Cuando el director del hospital dijo en cámara que la alcoholemia del chofer había dado negativa y el mis­mo ministro Espejo aseveró que todos los requerimien­tos exigidos por la ley habían sido respetados, el público atribuyó la mayor responsabilidad a una falla humana y no a la empresa, por lo que no perdió la confianza en Tur Bus.  Lo mismo sucedió con el Ejército: una vez que apareció el presidente Lagos blindando a Cheyre y exi­miéndolo de responsabilidades, la situación en térmi­nos de cobertura mediática cambió considerablemente. La asignación de culpas hacia la institución bajó, las fuentes consultadas dejaron de ser acusativas y se con­sideraron las reparaciones hacia los familiares.

Hoy en día toda institución debería desarrollar me­canismos fiscalizadores que le permitan legitimar su ac­tuar. Esa es la única forma que tienen las organizaciones de comprobar que se obró correctamente ante un proble­ma. Como se vio en el caso de Celco, el stock de confianza puede agotarse rápidamente y, dadas sus actuales caracte­rísticas, los medios siempre van a preferir cubrir un even­to que involucre un potencial escándalo antes que una noticia positiva (Tironi & Cavallo, 2004).  Sólo así la orga­nización será capaz de establecer un verdadero escudo o capital de legitimidad al que pueda recurrirse en caso de cualquier eventualidad (Howard & Mathews, 2006).

El último elemento que destaca al analizar el caso del Ejército y que debería desarrollar toda organización para relacionarse de mejor forma con la sociedad, es la construcción de un solo mensaje que refleje su identi­dad organizacional. La institución castrense modificó los números de muertos cada vez que revelaba un nuevo dato y utilizó siete voces para comunicarlos. Una organi­zación militar que representa el orden no puede actuar descoordinadamente, ya que con eso baja los niveles de confianza y pierde legitimidad frente a sus públicos de interés. Es fundamental desarrollar un mensaje claro que pueda ser enunciado por un solo vocero o represen­tante y en expresiones que sean entendidas por el públi­co al cual se dirige.  Decir "dispersos", "incomunicados" o "aislados" no es lo mismo que hablar de un desapare­cido, por más que en lenguaje militar sí lo sea. Todos es­tos puntos fueron lecciones aprendidas que el Ejército lamentablemente debió llevar a la práctica en noviem­bre del 2006, cuando el bus que transportaba a la banda de guerra del regimiento Chacabuco cayó en un río de­jando 19 muertos.  Ahí el Ejército sí sistematizó toda la información, y después de ello recién la comunicó. Pre­paró en el lugar un equipo de prensa para informarles a los periodistas, emitió los mensajes a través de un solo portavoz, coordinó a los hospitales para llevar a los he­ridos y llevó asistentes sociales y sicólogos para ayudar a los familiares de los fallecidos.

Una de las principales conclusiones obtenidas del análisis de los tres casos, es que hoy la política organiza­cional debe considerar como un factor relevante la media­tización que ha alcanzado la sociedad y los cambios que ello ha traído en las audiencias. Hoy las empresas no pue­den arriesgarse a cometer faltas pequeñas pensando que pasaran inadvertidas. El tener en cuenta factores como el entorno social antes de comenzar sus operaciones, una vocería adecuada para transmitir mejor el mensaje o con­tar con un plan acción definido para enfrentar con rapi­dez las demandas de los medios, son elementos que si bien no inciden en el tiempo de exposición o rating alcan­zado cuando los afecte un problema ante los medios, sí alterarán la percepción de responsabilidad que posterior­mente tenga el público sobre la institución.

BIBLIOGRAFÍA

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