La literatura reciente, sobre todo la que provie­ne de ámbitos académicos, también insiste en la mediocridad del periodismo actual, en su sumi­sión al poder político y su dependencia a los capri­chos de los anunciantes. Basta echar un vistazo a algunos títulos recientes para comprobar que los medios de comunicación no gozan de sus más al­tas cotas de prestigio.2

Quizá el periodismo no merezca más reproches que otras profesiones, pero la mayor visibilidad e influencia social de los medios de comunicación explican que los ciudadanos sean particularmente exigentes en este terreno.

Como afirma Puttnam, las imágenes que ve­mos nos afectan en cada giro de nuestra vida .3 Aunque este productor británico se refiera a los medios audiovisuales, su breve sentencia sir­ve también para los soportes impresos e interac­tivos. Y casi todos queremos que esa influencia sea positiva, que contribuya a que los ciudadanos sean más generosos, comprensivos y tolerantes; a que estén más comprometidos con los proble­mas ajenos.

Los buenos médicos saben que no hay diag­nóstico acertado hasta que no se descubren las verdaderas causas de la enfermedad; la simple ob­servación de los síntomas no sirve para curar al pa­ciente. De modo análogo, al advertir el deterioro de los contenidos de los medios, debemos plantear­nos por qué se ha producido ese mal. Sólo así po­dremos encontrar remedios eficaces para paliarlo.

A mi juicio, los problemas que detectamos en el sector de la comunicación se explican porque el público ha dejado de ser el punto de referencia fun­damental del trabajo periodístico. Las empresas miran a la vez a demasiados sitios: se preocupan de que sus contenidos gusten simultáneamen­te a los anunciantes, propietarios, gestores, perio­distas, políticos y a veces en último lugar a los ciudadanos.4 Se produce así el síndrome del equi­librista : por el empeño por no disgustar a nadie, se acaba defraudando a todos.

Los periodistas y gestores de medios suelen ca­minar sobre el alambre y a gran altura. Si ponen su vista al frente, ven la meta a la que se proponen lle­gar, recuerdan que su misión consiste en servir a los lectores, oyentes y espectadores; en cambio, si miran hacia abajo, contemplan el peligro que les acecha y perciben varias causas que les pueden ha­cer perder el equilibrio. En las páginas siguientes, examinamos los cinco peligros más habituales y, a la vez, más temibles.

1. La presión de los anunciantes

La publicidad constituye la fuente principal de in­gresos de las empresas de comunicación: los me­dios gratuitos se financian casi exclusivamente mediante anuncios, y los de pago, salvo contadas excepciones, admiten inserciones publicitarias para completar sus cifras de venta.

En los últimos años se ha producido una fuer­te concentración en el sector publicitario: grandes agencias y centrales de compra aglutinan los presu­puestos de comunicación comercial de un crecien­te número de empresas. Por ejemplo, entre 1998 y 2004, Publicis, WPP y Omnicom, tres de los cua­tro mayores grupos publicitarios del mundo, mul­tiplicaron sus ingresos por 5, por 2,6 y por 2,5, respectivamente. La última empresa, en la que tra­bajan 62 mil empleados, superó en 2005 los diez mil millones de dólares de facturación. Como indi­ca Posnock, este fenómeno debilita el poder nego­ciador de los medios frente a los anunciantes, que normalmente los superan en tamaño.5

Además, las agencias y centrales de compra cada vez pueden elegir entre más soportes. Esto porque, primero, aparecen en el mercado nuevos medios como consecuencia del desarrollo tecnoló­gico y la desaparición de barreras legales y, segun­do, surgen otras fórmulas publicitarias en medios no convencionales, como el marketing directo, la publicidad en el punto de venta y los patrocinios.

En este contexto, parece lógico que los anun­ciantes e intermediarios publicitarios no sólo re­clamen mayores descuentos en las tarifas, sino que también esperen un trato favorable en los conteni­dos editoriales. Así, una noticia crítica o negativa puede suponer la pérdida de una suma importante de ingresos para los medios.

Ante ese tipo de presiones, las empresas de co­municación deben actuar con equilibrio y conciliar su visión a corto y largo plazo. Las estrategias maxi­malistas resultan particularmente arriesgadas: no conviene que los diarios, revistas, radios, canales de televisión y soportes on line critiquen a una em­presa casi sin motivo para demostrar que no tienen miedo a perder anunciantes; tampoco pueden ple­garse a los dictados de éstos, porque dilapidarían su prestigio y comprometerían su supervivencia.

El buen periodismo requiere empresas con pul­so firme, dispuestas a tomar decisiones que perjudi­quen la cuenta de resultados del presente pero que fortalezcan los vínculos con los lectores, oyentes y espectadores.6 Además, a largo plazo la credibilidad acaba atrayendo de nuevo a los anunciantes perdi­dos, a los que siempre se puede explicar que la mi­sión de servir al público es innegociable.

Por ejemplo, el Grupo Abril, líder destacado en el mercado de revistas de Brasil, ha seguido des­de hace décadas el principio de separación entre church and state : unos directivos tienen responsa­bilidad sobre la cuenta de resultados y otros contro­lan los contenidos de las publicaciones, sin que se produzcan interferencias entre ambos ámbitos de decisión. En la misma línea se cuentan otras estra­tegias, como la renuncia a incluir publicidad en los informativos de muchas cadenas de radio y canales de televisión con el fin de proteger la independencia editorial de esos medios.

La presión de los anunciantes constituye qui­zá el más frecuente desafío del buen periodismo. Siempre resulta complicado el itinerario del equi­librista, sobre todo si pretende recorrer una dis­tancia larga. Para evitar desgracias y sobresaltos, conviene que establezca mecanismos de seguri­dad, sistemas de alerta ante el riesgo de una po­sible caída. En tales circunstancias, la protección más eficaz consiste en lograr la mayor satisfacción posible del público, aunque conseguir ese objetivo suponga renunciar a mayores ingresos y disminuir el margen de beneficios a corto plazo.

2. Las injerencias de los propietarios

Los tradicionales propietarios de medios solían es­tar más preocupados por servir a los ciudadanos o influir en la sociedad que por el lucro.7 Ellos sa­bían que el beneficio garantizaba la independencia y la continuidad del proyecto; ganar dinero no era el objetivo prioritario sino la consecuencia del tra­bajo bien hecho.

En la segunda mitad del siglo XX se produjo una primera evolución de la propiedad de los me­dios: se desarrollaron grandes grupos empresaria­les que gestionaban activos muy diversificados, no siempre vinculados al mundo de la comunicación. En ese contexto, un medio podía ser muy útil a la corporación si apoyaba las demás unidades de ne­gocio por ejemplo, alabando productos del grupo y criticando las ofertas de compañías rivales , aun­que esa tarea le costara su prestigio.

En las últimas décadas, se ha producido una se­gunda transición: el capital de las empresas, que casi siempre estaba en manos de unas pocas personas (a menudo, en una familia), se ha dispersado entre un número creciente de accionistas; en cada vez más ca­sos, las acciones se cotizan en bolsa, por lo que la pro­piedad se encuentra en permanente movimiento.

La principal ventaja de la salida a bolsa de las em­presas consiste en la posibilidad de recaudar fondos para financiar sus planes de expansión. Existen tam­bién otros aspectos positivos: se reduce el riesgo de falta de profesionalismo en la gestión; el aumento de liquidez de las acciones facilita que sus propietarios puedan recuperar rápidamente la inversión; la coti­zación en bolsa favorece la presencia de las empresas en los medios de comunicación, refuerza la imagen corporativa y proporciona prestigio y credibilidad.

Como demuestra Coulson, el mayor impacto de esa estructura de propiedad desde el punto de vis­ta estratégico consiste en que tiende a aumentar la importancia de los efectos a corto plazo en las de­cisiones empresariales.8 Cada elección en asuntos de cierta importancia tiene su reflejo inmediato en la cotización. Esto, porque un porcentaje de los ac­cionistas invierte con la intención de obtener plus­valías a corto plazo, lo que presiona a las empresas en ese sentido versus un mayor énfasis en el pres­tigio o en la calidad de la oferta.

Las empresas familiares, en cambio, con el fin de preservar sus negocios han tendido a anteponer la seguridad del futuro a la rentabilidad presente de sus activos. La cara negativa de la estructura fa­miliar se resume en tres dificultades: rivalidades internas dentro de la familia, que se acentúan a medida que nuevas generaciones toman el control de la organización y entorpecen la rapidez en las decisiones; falta de profesionalidad en la gestión, y financiamiento insuficiente.

El reto para los directivos y periodistas el se­gundo equilibrio necesario consiste en aprovechar las ventajas de las nuevas estructuras empresaria­les y neutralizar el efecto secundario más grave de la cotización de sus acciones en el mercado de va­lores: la excesiva orientación a obtener buenos re­sultados a corto plazo.

3. Los intereses de los directivos

Los directivos ponen todas sus energías y conoci­mientos al servicio de las empresas de comunica­ción para las que trabajan; de hecho, su principal tarea consiste en hacer buenos productos, que cau­tiven al público y generen los ingresos previstos.9 Pero dos elementos pueden desviarles de ese come­tido: la escasez de talento y la falta de compromiso.

El primer problema surge cuando los directi­vos no son capaces de hacer interesante lo que es relevante; cuando no han armado un equipo de periodistas que cuente historias atractivas, que en­cuentre ángulos originales, que huya de la rutina, que entienda las demandas implícitas del público. En esa situación, la solución fácil consiste en recu­rrir a mensajes sensacionalistas, frívolos, obscenos o violentos. Entonces, paradójicamente, el emisor grita al público porque no tiene nada que decirle. Los chillidos no satisfacen al destinatario, pero lla­man su atención al menos durante un rato, y contri­buyen a consolidar lo que el compositor Cristóbal Halfter denomina la dictadura de la banalidad .10

El segundo riesgo de los directivos la falta de compromiso se ha acentuado en los últimos años. Cada vez es más frecuente que quienes gobiernan las empresas cambien de empleo cada pocos años. Como explica Reichheld, con tan escaso tiempo de permanencia, no resulta fácil fortalecer la cultura corporativa, compartir valores y modos de traba­jar, plantear metas de largo alcance o estimular el afán por servir al público.11

Un gestor que se plantee su trabajo como un trampolín personal para el futuro decidirá cortar costes y exprimir al máximo las posibilidades de generar ingresos, aunque la empresa quede exhaus­ta y el público insatisfecho: las consecuencias de esos problemas ya no serán suyas, porque entonces estará trabajando en otro sitio. Si no se evita este pe­ligro, los medios de comunicación serán incapaces de elaborar productos de calidad y su supervivencia estará en peligro. En este caso, la pérdida de equi­librio tiene que ver con que las decisiones empre­sariales obedecerían más al interés de los gerentes que al beneficio de las compañías y del público.

4. Las pretensiones de los políticos

La industria de la comunicación es un sector muy regulado. La legislación específica obedece a la particular influencia de los medios en la sociedad. Parece razonable que el Estado decida corregir los denominados errores del mercado . Es decir, si­tuaciones de monopolio, de minorías poco aten­didas o intromisiones en el honor y la fama de las personas. Esto podría generar una sociedad dis­gregada y conflictiva, en la que los más fuertes no respeten los derechos de los más débiles (niños, ancianos, inmigrantes y personas con escasos re­cursos económicos).

Pero los políticos de todos los colores y en to­dos los países pueden intervenir también con fi­nes menos altruistas. Saben que los resultados electorales dependen en cierta medida del apoyo de los medios. Clarke denuncia que, por ese moti­vo, suelen hacer favores a las compañías amigas y tratan de modo severo a los grupos más críticos con su gestión.12

Los gobiernos disponen de muy variadas posi­bilidades de ayudar o perjudicar a las empresas periodísticas: conceder y renovar licencias de radio y televisión; insertar publicidad de empresas esta­tales; filtrar noticias de particular impacto; estable­cer impuestos reducidos; legislar benévolamente sobre concentración y a la vez establecer estric­tos límites a la entrada de capital extranjero.

En esta situación, resistirse a las seducciones del poder puede exigir un esfuerzo titánico. De nuevo, la posición del equilibrista se complica y casi parece imposible llegar a la meta: a un lado del alambre está la pérdida de prestigio propia de los medios que sucumben al dictado de los gober­nantes; al otro, la ira de los que tienen gran poder y suelen usarlo contra quienes los molestan.

El único modo de no precipitarse en el vacío consiste en ganarse el respeto de todos. Una trayec­toria sin vacilaciones, sin comportamientos erráti­cos o pactos contra las propias convicciones, hace previsibles a las empresas informativas.13 Si no son queridas por los políticos, al menos serán temidas: los gobernantes no desearán recibir críticas despia­dadas de un medio que, con el transcurso de los años, ha alcanzado credibilidad e influencia.

5. Los errores de las redacciones