Aldo van Weezel

Magíster en Ciencias de la Ingeniería UC y Master en Gestión de Empresas de Comunicación por la Universidad de Nava­rra, España. Doctorando en Administración de Empresas en el Media Management and Transformation Centre, Jönköping University, Suecia.

 [aldo.vanweezel@uandes.cl]

Debido a que los contenidos informativos son bienes experienciales y públicos, la lógica de la estrategia debe orientarse a aumentar la calidad de la oferta. Cuando se invierte en mejorar los contenidos, se construye una reputación de credibilidad que permite retener al público y explotar rentablemente distintos canales de distribución.

Hace 13 años, el semanario The Economist ven­día cerca de 500 mil ejemplares; hoy, esa cifra se empina a poco más de 1 millón. ¿Cuál fue la rece­ta para tal éxito? Bill Emmott, el editor de la revista durante el período, explica que esos resultados tie­nen que ver con un concepto básico: la calidad. En concreto, la publicación potenció los análisis se­rios y el periodismo de investigación para satisfa­cer la necesidad de información de lectores cultos y educados en una sociedad global. Mientras otros medios prestigiosos como Time o The Guardian, al ver caer sus cifras de lectoría volcaron sus pautas hacia la entretención supuestamente masiva , The Economist se concentró en proveer información de mayor profundidad.1

Este caso se inscribe dentro de la polémica que generan las discusiones entre quienes atacan a los medios por la escasa calidad de sus contenidos y quienes los defienden argumentando que la cali­dad no vende, y que, si lo hace, no es rentable ya que los costos que se requieren son muy altos. Éste es un dilema real, que las empresas periodísticas deben resolver urgentemente: la competencia ha aumentado debido a los cambios tecnológicos y le­gales. Estos cambios han puesto a los medios en una situación en la que deben replantearse la estra­tegia que han seguido hasta ahora para enfrentar la continua fragmentación de las audiencias.

Por las especiales características de los produc­tos ofrecidos por los medios y la existencia de un público cada vez más participativo, la única alter­nativa para generar una estrategia exitosa consiste en reconocer la importancia de producir conteni­dos de calidad.

Las audiencias se fragmentan, aumenta la competencia

Durante mucho tiempo, en Chile sólo hubo dos canales de televisión abierta, que competían es­trechamente por el mercado televisivo; de hecho, en muchas ciudades éstos eran los únicos canales que podían sintonizar los televisores. Con la vuel­ta de la democracia, llegaron también los canales privados: ahora los chilenos pueden elegir entre cinco canales de cobertura nacional.2 Más aún, en los 90 la televisión por cable se expandió enorme­mente, y hoy alcanza una tasa de penetración del 22% de los hogares.3 La segunda mitad de esa dé­cada no sólo vio crecer la cantidad de abonados al cable, sino también el número de conexiones a in­ternet, que en junio de 2005 alcanzaba casi el mi­llón (prácticamente el doble que en el año 2000).4 El comienzo del milenio nos trajo aún más nove­dades, cuando el conglomerado sueco Modern Times Group lanzó el diario gratuito Metro en di­versos países del mundo, incluyendo Chile. Cam­bios similares a éstos ocurrieron en todo el globo.

Los monopolios de la televisión pública en Europa fueron desafiados cuando la Comisión Europea, con miras a implementar un mercado único in­cluso para servicios de televisión, dictó la directi­va Televisión sin fronteras en 1989, permitiendo que canales comerciales transmitieran desde paí­ses con una legislación flexible hacia otros donde el monopolio de la televisión pública aún estaba en vigencia.5 En Estados Unidos, donde por mu­chos años tres cadenas dominaron la televisión abierta, surgió una cuarta (Fox Broadcasting), pro­piedad del australiano Rupert Murdoch. Y aún más cambios se avecinan cuando la televisión di­gital terrestre desplace a la análoga, multiplicando por cuatro la capacidad del espectro dedicado a la televisión abierta.6

La consecuencia obvia de esta mayor oferta de contenidos disponibles es la fragmentación de las audiencias. El número de opciones para el pú­blico aumenta, las audiencias dejan de ser masi­vas y se transforman en segmentos cada vez más pequeños.7 Sin embargo, éste no es un fenómeno completamente nuevo. El surgimiento de la radio afectó la lectoría de diarios, así como el de la tele­visión disminuyó el tiempo que la gente dedicaba a escuchar radio. La analogía se aplica a la televi­sión por cable y a internet, y podrá ser aplicada en unos años a la televisión en teléfonos móviles cuando atraiga suficientes interesados como para considerarla un medio masivo (además de los no resueltos debates sobre cuál protocolo de comuni­cación debe ser usado en ese caso). Teorías prove­nientes de las ciencias naturales, como la ecología de poblaciones, han tratado de explicar cómo cada medio encuentra su nicho, utiliza determi­nados recursos y sirve a distintos públicos en di­versas oportunidades.8

El problema es que los recursos son limitados; no existen infinitos avisadores ni tampoco el pú­blico puede consumir más contenidos que los que le permite su tiempo libre cada día. Y no sólo hay nuevos canales de comunicación entre quienes proveen contenidos y quienes los reciben, sino que el número de empresas ha crecido a medida que el acceso a estos canales se hace más barato. Así, internet no sólo ha atraído a medios tradiciona­les como diarios, radio y televisión, sino también a empresas especializadas en proveer contenidos en línea; incluso, ha permitido que cualquiera con acceso a un computador conectado a la red y con tiempo para ello pueda escribir su propia bitáco­ra o blog. Esta última situación agrega un nuevo grado de complejidad a la fragmentación de las au­diencias, ya que ahora éstas no sólo se distribuyen entre distintos medios, sino que además se han transformado en productoras de contenido.

Competencia y baja de lectoría

El aumento de la competencia ha impactado a todo tipo de empresas. Incluso, aquellas que no dependen de ingresos publicitarios se han visto afectadas. Michael Grade, presidente de la BBC, re­conoció que quienes proveen de noticias están pa­sando por un momento difícil, ya que el aumento de la competencia y la disminución de las audien­cias han puesto los valores periodísticos bajo mu­cha presión. De acuerdo a Grade, la BBC ha tratado de hacer accesible su contenido a un público más amplio y, al mismo tiempo, mantener su tradicio­nal y seria agenda noticiosa. Sin embargo, Grade reconoce que no se trata de elegir entre una cosa u otra: Es una justificación desesperada creer que un periodismo serio es incapaz de ser un periodis­mo popular .9

Para los diarios, el incremento en la competen­cia se ha visto reflejado en una tendencia decrecien­te en el número de lectores. En los mercados más desarrollados, esta tendencia va de un -2 a un -4% anual.10 Como respuesta a este escenario, los direc­tivos de los diarios han formulado diferentes estra­tegias para recuperar lectores o al menos no seguir perdiéndolos. Entre ellas se cuentan las que bus­can atraer lectores jóvenes (con promociones basa­das en precio, secciones especiales o el lanzamiento de diarios con contenido exclusivo para ellos). Otra estrategia que ha sido bastante popular en la indus­tria es el cambio de formato sábana a tabloide. Se ha esgrimido que el principal motivo ha sido el me­nor costo, aunque en la práctica esto no siempre se logre; si se logra, no compensa la reducción en los ingresos publicitarios, por el menor tamaño de los avisos y las nuevas negociaciones con los avisado­res, que cuestionan por qué seguir pagando lo mis­mo por un aviso más pequeño.1

Quienes han sido los tradicionales proveedores de noticias para la sociedad enfrentan serias y muy fuertes presiones para mantener la rentabilidad de sus negocios. Los ejemplos expuestos hasta ahora muestran que los medios están considerando prin­cipalmente dos estrategias para enfrentar esta si­tuación. La primera es modificar el contenido para atraer a una mayor cantidad de público. Esto ocu­rre, por ejemplo, cuando se utilizan recursos que se acercan al sensacionalismo, cuando se busca ape­lar a los sentimientos e instintos más básicos de los espectadores y lectores; también ocurre cuan­do se simplifican a tal punto los contenidos que ya no se requiere el más mínimo esfuerzo para com­prender asuntos que no son triviales y que pueden afectar a la sociedad. La segunda estrategia consis­te en disminuir costos, lo que muchas veces tiene consecuencias directas en los empleados de la em­presa (sueldos bajos y carencias de oportunidades de formación, por ejemplo). Cuando los ejecutivos centran su atención en los costos, también la capa­cidad de innovar se ve afectada adversamente.

Ambas estrategias tienen una alta probabili­dad de perjudicar a la empresa porque suponen una lógica incorrecta. Maximizar audiencias y disminuir costos sólo pueden dañar el producto más importante de un medio: el contenido. En úl­tima instancia, destruyen la confianza y la credi­bilidad del público.

La lógica de la estrategia

Una estrategia está compuesta por cuatro elemen­tos.12 El primero de ellos consiste en la definición clara de objetivos de largo plazo. Por una parte, ellos motivan a los empleados; por otra, le dan una señal a los competidores de que la empresa hará lo que esté a su alcance para lograrlos. El segundo elemento es el ámbito de las actividades en las cua­les la empresa pretende embarcarse, incluyendo definiciones de productos, mercados geográficos, tecnologías y procesos. El tercer elemento, la ven­taja competitiva, es quizás el más conocido de una estrategia. En términos muy simples, corresponde a lo que una empresa puede hacer mejor que las demás; es lo que, por consiguiente, le permite al­canzar sus metas de largo plazo. Si esa ventaja es única respecto de sus competidores, las posibili­dades para esa empresa de obtener una rentabili­dad mayor aumentan. El cuarto componente es la lógica de la estrategia, y explica por qué la ventaja competitiva de la organización le ayudará a alcan­zar sus objetivos en el ámbito que haya determi­nado. En otras palabras, la lógica es el elemento que le da sentido a los otros tres. En periodismo suele hablarse de las 5 W o cinco preguntas que un periodista debe contestar cuando escribe una nota. En la estrategia de una empresa, es posible formular cuatro preguntas: hacia dónde se dirige la empresa (objetivos), qué busca hacer (ámbito), cómo piensa conseguirlos (ventaja competitiva) y por qué la estrategia tiene posibilidades de resul­tar exitosa (lógica).

Decidir los objetivos, establecer el ámbito de operación y buscar las ventajas competitivas apro­piadas son tareas complejas, que deben ser abor­dadas con cuidado por los ejecutivos de un medio. Sin embargo, la lógica es quizás el componente más importante y el que ha recibido menos aten­ción en las empresas periodísticas.

Para poder darle sentido a la estrategia es nece­sario entender las características de los bienes que la empresa ofrece al público. En el caso de los me­dios de comunicación, existen dos atributos muy importantes de la información.13

Un bien es calificado de experiencial (expe­rience good) cuando los consumidores deben ex­perimentarlo para poder valorizarlo.14 Aun cuando todos los productos nuevos pueden caer dentro de esta categoría en su primer período de vida en el mercado, los contenidos ofrecidos por los medios son siempre un bien experiencial. No sabemos qué tan interesante o útil es un informativo en televi­sión hasta que lo hemos visto completo. Sin em­bargo, solemos ver siempre el noticiario del mismo canal porque nos ha resultado interesante o útil en el pasado. De este modo, hemos asociado ciertas características por anticipado a un producto, pero no sabemos con certeza cómo será; en otras pala­bras, hay una reputación construida sobre la base de experiencias previas.

Cuando no existe rivalidad en el consumo de un bien, éste es considerado un bien público.15 Un programa emitido por televisión abierta puede ser captado por una, mil o un millón de personas y los costos de transmisión son los mismos; cuando al­guien ve televisión no limita la capacidad de otros para verla al mismo tiempo. Por supuesto, en el caso de los medios impresos su característica de bien pú­blico no es perfecta. Aún así, los mismos contenidos en papel pueden publicarse en internet o ser envia­dos a un teléfono móvil con una inversión adicional mínima. En todos estos casos, es el costo de la pri­mera copia lo que cuenta.16 Luego, la forma de ex­plotar los contenidos es distinta a la de otro tipo de bienes, ya que pueden seguir utilizándose mientras se mantenga el interés del público por ellos.

La lógica de la estrategia debe ser pensada con­siderando estas dos características de los conte­nidos. Aun cuando los objetivos, el ámbito y la ventaja competitiva corresponden a cada medio de comunicación en específico, la lógica de la estrate­gia siempre tendrá un elemento común para todos: sus contenidos son bienes experienciales y, en al­gún grado, públicos.

Por ser bienes experienciales, si el medio ha lo­grado construir una reputación previa, el público estará dispuesto a volver a consumir contenidos de esa empresa. La necesidad de esa reputación re­quiere herramientas de marketing adecuadas, en particular las relacionadas con construcción de marca. Sin embargo, éstas no son suficientes. No basta con atraer al público; es necesario retener­lo. Entonces, la calidad de los contenidos se vuelve fundamental para la lógica de la estrategia.

La característica de bien público de la informa­ción resulta importante para su reutilización. Los avances tecnológicos han contribuido a fragmentar las audiencias por la aparición de nuevos medios. Sin embargo, los medios tradicionales pueden apro­vechar nuevas oportunidades para distribuir sus contenidos, que serán atractivos en la medida que sean de calidad. El público puede aceptar informa­ción mediocre una vez, pero no pagará por ella en el futuro. Una vez que el medio entra en el círculo vir­tuoso de la producción de contenidos de calidad, su reutilización ayuda a mejorar la rentabilidad del di­nero invertido en ellos. La relativa evidencia de que los contenidos de calidad no pagan, por lo tanto, no se sostiene más allá del corto plazo.

El desafío: audiencias no pasivas